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李维谦-星星之火 可以燎原

放大字体  缩小字体 发布日期:2016-06-12
核心提示:  回顾星火机床走过的路,从小到大,由弱到强,从濒临倒闭到走向高速发展,并呈现持续增长,有多种要素使然。究竟是什么关键要
   回顾星火机床走过的路,从小到大,由弱到强,从濒临倒闭到走向高速发展,并呈现持续增长,有多种要素使然。究竟是什么关键要素使处于命悬一线的星火赖以生存?又是什么关键要素使星火不断发展,势成燎原?
 
  天水星火有限责任公司是1967年由沈阳第一机床厂搬迁到天水的三线企业,2002年6月由原天水星火机床厂改制组建而成。在地理位置上,星火机床并不占优势。厂区坐落在天水麦积区的一个小镇上,依山而建。没有气派的厂房,也没有奢华的大门,乍看起来还有些“寒碜”。但就是这个略带“寒碜”的机床厂,星火机床成为了世界九家重型卧式车床生产厂家之一,中国生产大型廻转类机床的领头羊,中国大型数控车床、精密轧辊磨床主导生产企业,中国机床工具行业“八大金刚”企业,国家自动低压铸造机工业性试验基地。可有谁能想到,10多年前,由于对市场经济的不适应而步入了亏损的境地。最困难的1999年,仅实现年销售收入1800万元,职工人均年收入才2800元,累计亏损却达到了4200万元,在产值上星火还是个濒临破产的小厂。
 
  如今,“星火”的带头人李维谦,依靠先进的管理理念和经营理念管理企业,依靠自主创新和技术进步推动企业,将 “不可能”变为“可能”。经过他和“星火人”的不懈努力,使星火公司这样一个连年亏损的企业走出困境,驶入快速发展的轨道,一跃成为天水市第三利税大户,进入甘肃省利税百强企业,产品覆盖全国各地,销往全球40多个国家和地区。
 
  和谐立本,创新为先,行者无疆
 
  回顾星火机床走过的路,从小到大,由弱到强,从濒临倒闭到走向高速发展,并呈现持续增长,有多种要素使然。究竟是什么关键要素使处于命悬一线的星火赖以生存?又是什么关键要素使星火不断发展,势成燎原?
 
  星火机床能够从困境中走出来,并快速实现跨越式的发展,很大程度上取决于用先进的理念统领职工思想,把思想政治工作融入企业文化的实践中,培植健康向上的企业文化,形成员工和企业的核心价值取向,引导职工做正确的事;发挥党员先锋模范作用,全心全意依靠职工,体现员工的主人翁地位;用企业愿景,激发职工斗志,密切干群关系,体现亲情管理;搭建个人发展平台,关心员工的均衡发展。
 
  早在2002年,星火就总结提炼了“和谐立本,创新为先,行者无疆”三句话作为企业的经营理念。李维谦指出,它们看似简单,但绝非空洞的口号,而是星火人在筚路褴褛的发展过程中,基于“活下来”的极度渴望,“活得好”的不懈追求,以及“活得更好”的美好向往而发诸内心的感悟!同时,通过独具星火特色的口语化的文化体系,它们又很容易转化为每一个员工的自觉行为和习惯。比如,“和谐立本”就是对星火一系列“说法”的归纳和升华。它首先体现的是人与人的和谐。针对早期星火矛盾重重、人心涣散的局面,李维谦提出了“有话讲在当面”、“不搞阶级斗争”、“把人当人,把事当事”;他发现干部中存在着互相拆台的恶习,又提出“后任不骂前任,副职不倒正职”;改制中,星火讲“真情到永远,友情相陪伴”、“不让一个职工掉队”;在内部,李维谦提倡“阳光心态,永不抱怨”,他常跟员工讲,抱怨是一种毒素,会侵害你的人生,抱怨越多,生活越苦。“和谐”也不仅针对人与人,还包括物与物。在没有上重型机床之前,星火在配备了50吨天车的厂房里生产3吨的小床子,李维谦指出这是“大马拉小车”,不和谐,大马应该拉大车——这成为星火决定搞重型的因素之一。此外,“人尽其才,物尽其用”,讲的是人与事、物与事的和谐;“不对市场说不”,讲的是企业与市场的和谐;“外圆内方”,讲的是企业与社会的和谐,等等。在李维谦看来,和谐是企业经营中的美学思维,“和谐立本”比之于“以人为本”,更全面、更准确、更清晰地总结了星火走过的道路,如今已成为指导星火日常工作实践的法宝之一。同样,“创新为先”、“行者无疆”也具有这样的作用。像“行者无疆”,并不单指企业的发展目标而言,“精益生产讲持续改进,产品质量的提升是没有尽头的;我们在生产中讲‘行者无疆’。”李称,“‘行者无疆’要求每一个星火人‘永远视今天为落后’,一定要讲精益求精,不能讲差不多——差不多的文化只会害了星火。”
 
  在“星火文化”的语言体系中,不准讲“因为……所以……”,只能讲“即使……也要……”。比如,你不能说“因为受到金融危机的影响,所以今年的任务完成不了了”,而应该说“即使受到金融危机的影响,今年也要完成任务”,二者的区别在于:前者是消极的心态,早早就为失败埋下了伏笔,后者是积极的思维,才有可能为胜利争取希望。这在星火还有很多直观的说法,像“不说熊话”、“没办法就是没本事”、“成功者找方法,失败者找理由”、“发现不了问题是失职,解决不了问题是无能”等等。
 
  “信心文化”指引着星火人走出“黑暗”
 
  李维谦是搞技术出身。1982年从甘肃工业大学机械制造专业毕业后,被分配到星火厂当设计员。1993年,36岁即被提拨为总工程师。三年后又被任命为厂长。职工们对他寄予了很高的期望,大家认为一个懂技术的人当厂长,这下厂子有救了。
 
  当时星火困难到什么程度?李维谦说,可以用三个“两千多”来形容:一是有两千多人,二是销售收入仅两千多万,最惨的时候只有1800多万,三是人均年收入两千多元。职工们需要不时到农村的亲戚家借米借面才能维持生计,甚至作为厂长的李维谦也接受过亲戚的接济。为了省钱,星火的生活区白天停电,晚上停水,冬天只在夜里供两小时暖气,不为保暖,只求别把老人小孩冻坏。
 
  没资金、没人才、没产品、没市场,但李维谦却在内部讲,星火最缺的不是这些,而是信心。只要有了信心,没资金我们可以有政策,没人才我们可以自己培养,没产品我们可以研发新产品,没市场就用新产品打开市场。他进而提出了星火发展的“三步走”:第一步是生存,第二步是发展,第三步是建设星火大家园。按照他的构想,“星火大家园”不仅要物质丰富,而且要精神充实,实现物质、精神的双丰收。职工们听起来像共产主义理想一样遥远。“但传递给他们的是信心和希望。”李维谦将它总结为星火的“信心文化”。他说这个世界上什么样的人都有成功的,男的、女的,美的、丑的,内向的、外向的……但他们都有一个共同点,就是自信。星火之所以能取得今天的成绩,可以说有很多因素,但汇集到一条,就是信心。困难时期星火人讲“决不弃船逃生”,后来又提出“永不抱怨,永不放弃,永不言败”的“三永”精神,并且反复向员工灌输“只要你说自己行,不行也行”,等等,都是星火“信心文化”的体现。温家宝总理在金融危机来临时提出“信心比黄金更重要”,在李维谦看来,这句看似简单的话,抵得上一篇超级的博士论文。
 
  而在生存阶段,星火的目标只有一个——活下来。“留得青山在,不怕没柴烧。只要企业不关门、不倒闭,职工不冻死、饿死,星火就有东山再起的可能。”李维谦采取的办法是“分路突围”,8个车间都自己出去找活干,挣来的钱跟厂里三七开,再用这三成来养活研发、行政、后勤等人员。一次开职代会,有职工向李维谦反映,生活区里有30多辆机动车,每天早上很早就发动,严重干扰了大家的休息,要求厂里管一管。李的答复是“不能管”,因为“现在有些职工就指这台车活着”。
 
  情势如此艰难,有人建议“盘活资产”,把“没用的设备”卖掉,李维谦不同意;有人想让铸造车间独立出去,甩掉“包袱”,李维谦以“铸造是机床生产的第一道工序”为由,坚持要保存下来;李维谦还拒绝在“减员增效”中让一半人下岗,而是让部分职工轮岗,这样职工给家里也好交待。他说:“只要有人、有厂房、有设备,星火的复兴就有希望。”在苦苦支撑的同时,星火始终没有忘记为未来积蓄力量:一方面,通过实行渐进式的改革,星火逐步完善了分配制度和组织机构,建立起适应市场的快速反应机制;另一方面,全力开发新产品,提前为行业的复苏做好准备。
 
  1999年前5个月,星火才干了432万元产值,全部用来发工资都不够。奄奄一息的星火已到了山穷水尽的地步。此时,走在队伍最前面的李维谦已经看到了曙光;生死关头,他召开了一次全厂班组长以上人员参加的“誓师大会”,告诉大家“现在是黎明前的黑暗”,号召大家“再坚持一下,争取最后的胜利”。为了加快新产品的设计速度,星火在征得职工同意后,停发了一点有限的工资,用这些钱上了一套计算机辅助设计(CAD)系统。李维谦向职工们承诺:“现在不发工资,是为了将来能发工资。”同样的句式李维谦后来曾多次使用。当需要资金滚动投入扩大生产规模时,他说:“现在少发工资,是为了将来多发工资。”当对有限的资本进行运作实施海外并购时,他又说:“现在暂时不分红,是为了以后多分红。”李维谦是在忽悠员工吗?他自己笑称“你认为是忽悠,那就是忽悠;但时间很快就能作出检验,你说的话是不是一条一条都兑现了?”
 
  当年,星火提出了“通过三年时间使销售收入达到4000万元以上,利润保平,彻底扭亏”的任务。这在很多人看来已经是难以企及的目标。但后来的形势表明,甚至连李维谦对市场回暖速度的估计也保守了。2000年初,刚过完春节,星火厂门口就挂出了“大干四季度,实现4000万”的火红横幅!
 
  勇于创新 突出重围
 
  多年来,李维谦养成了一个习惯:每个月都要认真研读全国机床协会发布的行业统计报表。这些报表之于他,就如同指战员的军事地图:他每每从枯燥的数字背后发现市场兴衰、产品流变的蛛丝马迹,从而为星火的发展指明道路。这样说没有丝毫夸张的意思。在机床行业,星火的产品结构调整之所以走得这么早,就多少跟他的这个习惯有关。
 
  翻开2000年的报表时,李维谦的心情并不轻松——尽管这一年,星火完成销售收入3348万元,如愿摘掉了长达5年连续亏损的帽子。这不仅是因为一些过去不如星火的机床厂,现在已经跑到了星火的前面;更主要的是,他发现一家跟星火一样生产大中型车床的企业,销售收入是星火的一倍,也不过刚刚保平。这会不会是星火未来的命运?与此同时,他注意到另一家生产重型机床的企业,规模跟星火差不多,却轻松实现了赢利。这让他更坚定了心中的一个想法:星火必须挤一块重型的市场才能有所作为。而此前,也是在研读报表时,李维谦就发现上述重型机床厂是国内7家重型厂中效益最好的,其主打产品为轧辊磨床。再一了解,轧辊磨床市场潜力很大,大部分还依靠进口,李维谦遂萌发了研制轧辊磨床的念头。
 
  做重型车床,大家能理解,星火就是搞车床出身的;但做轧辊磨床,很多人认为“不靠谱”。“轧辊磨床精度要求太高,”他们说,“而且,从来没听说过生产车床的厂家能生产磨床。这事想都别想!”可李维谦并不这么看。在他眼中,根本就不存在这种门户之见。“你们看到的机床,分为车床、铣床、刨床、磨床、钻床、镗床,而我看到的只不过是一个‘圆’和一条‘直线’。”他这样说服反对者,“比如,车床就是工件做旋转(圆)运动,车刀做直线运动;铣床就是工件做直线运动,铣刀在旋转运动的同时也直线运动;磨床呢,就是工件做直线运动,磨具在旋转运动的同时也直线运动……一切机床,归根到底都是一个‘圆’和一条‘直线’运动的复合,轧辊磨床当然也不例外。所以,我们能做好车床,就一定能做好磨床。”当然,涉足一个新领域,李维谦并不是不知道其中的难度,“在战略上要藐视敌人,但在战术上要重视敌人”,他没有冒进,而是采取了“先修再造,以修促造”的策略。
 
  不久,机会就来了。广州造纸厂要维修改造一台国外进口的轧辊磨床,闻讯后,李维谦连夜坐火车,在大年除夕夜前赶到了广州,要求参加投标。对方负责人被他的诚意打动了。在星火,多年来形成了这样一个传统:书记主内,管生产;老总主外,跑市场。直到今天,凡是重要项目的招投标,李维谦都会亲自参加。在5月份举行的招标会上,广州造纸厂首先向星火发来了邀请。李维谦带领技术人员再次南下。此时的广州天气已经很热。他们在一个没空调、没风扇的小招待所的房间里,光着膀子流着汗,连续工作了三天三夜,拿出了维修改造方案。当广州造纸厂的那位负责人看到他们工作时的情景时,又一次被感动了。
 
  最终,星火赢得了该项目,并圆满完成了任务。有了第一台的成功,再加上广州造纸厂的推荐,星火接着又大修了7台不同国家生产的轧辊磨床;在这个过程中,他们逐步摸清了世界先进轧辊磨床的第一手技术资料,并积累了设计经验,锻炼了研发队伍。2002年,在攻克了几十个关键技术难题之后,星火终于推出了自己的大型数控精密轧辊磨床,价格仅为进口产品的三分之一,一炮在市场上打响,当年即承接合同2000多万元,并被列为国家重点新产品。至今,轧辊磨床与大型数控车床、端面车床一起,形成了星火的三大拳头产品。
 
  高瞻远瞩 科学发展
 
  按照市场规律,有高峰,就会有低谷,如果市场滑坡,应当如何应对?对此,李维谦已有了应对之策——让星火高、精、新的机床产品走遍世界,用做大做强的市场规避可能出现的风险。他是星火自主创新的排头兵,带领星火突出重围的领军人物,在他的下属心中,他是企业掌门人,是一位知识渊博的学者,是一个没有疆界的行者。
 
  金融危机来临时,李维谦异常坚定地认为,“即使大家都过不去的话,我们也能过去。星火有可能成为机床行业的最后一个避风港”。果不其然,危机中,星火风景这边独好,依然保持了两位数的高速增长。尤其值得一提的是,由于产品开发走在了行业的前面,星火尝到了结构调整的甜头。从去年底到今年初,重型机床订单开始下降,但在重型产品下跌的同时,老产品则开始上升。“机械工业的盛衰有它的规律。先是从机械制造开始,然后是机床制造,机床制造又是先从小机床开始,到重型机床衰退的时候,小机床又开始回升了。正是因为按‘理’出牌,星火才做到了‘东方不亮西方亮’。”在李维谦看来,行业有行业的发展规律,企业也有企业的成长规律。过去,星火主要是从“实体经济”中获益;而随着企业发展到一定程度,“要实的、虚的一起做”,李维谦认为,“这将是加快星火在机床行业迅速崛起的一个重要途径。”
 
  事实上,早在2006年,星火就已迈出资本运作的步伐,当年兼并了濒临倒闭的天水红山试验机有限公司,次年又收购连年亏损的兰州机床厂。此后,由省内而省外,由国内而国外,星火通过技术引进、合资合作、兼并重组等形式,又先后建立了青岛星火、南京星火、大连星火、营口星火、常州星火以及德国星火、法国星火、英国星火等多家参股、控股企业。李维谦将之命名为“星火燎原计划”,并希望由此推动企业进一步做强做大。
 
  在李维谦看来,之所以选择这样的发展模式,首先是由机床产业的发展规律决定的。“今天,从世界范围来看,一处独大的企业已经不复存在。过去几万人的企业,苏联有、德国有、英国也有,但现在都没有了。因此,要想做大的话,一处独大是不行的,必须多处布点。”其次从管理实践来看,制造业企业人数达到1、2千人,管理起来就会有难度,而1、2百人的组织管理则更有效,反应也更迅速。第三,“星火燎原”是一种充分整合资源的发展方式,“通过它,我们将能够用自己有限的资源去撬动无限的未来”。而且整合的资源是多方面的,并购法国SOMAB,参股德国WMH、英国WB,在李维谦看来就是“学习的意义”大于“商业的目的”。“你说你要做‘世界一流’,光喊口号没有用。怎么办?我们出去看看人家是怎么做的;不单是看,我们还挽起胳膊跟他们一起干,边干边学,总结经验。国外走过的路就是我们即将要走的路。学习他们,我们就能更好地选择自己的路。”
 
 
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